Блестящие лидеры отличаются интегративным мышлением. Они могут держать в уме одновременно две противоположные друг другу идеи. Затем, вместо принятия решения о выборе варианта А или B, пытаются  представить "третий путь", который содержит лучшие элементы каждого из вариантов.

Как научиться такому мышлению? Помимо очевидных соображений, берите пример с известных лидеров в области принятия решений.

Отличие такого мышления от обычного подхода - в четырех этапах процесса принятия решений:

Шаг 1: определение ключевых факторов

Стандартный подход заключается в том, что руководитель во время взвешивания различных вариантов рассматривает только очевидные и соответствующие факторы.

В случае с интегративным подходом – руководитель ищет менее очевидные, но потенциально более соответствующие ситуации соображения.

Пример:

Бобу Янгу (соучредителю «Red Hat» - доминирующего дистрибьютора Linux и ПО с открытым исходным кодом) не нравились две преобладающие бизнес-модели реализации программного обеспечения:

1) продажа системного программное обеспечение без исходного кода, необходимого для разработки прикладного ПО (прибыльная, но противоречащая идеи распространения ПО с открытым исходным кодом);

2) продажа компакт-дисков, содержащих программное обеспечение и исходный код (Близка идеи распространения открытого ПО, но не прибыльна).

В поисках третьего варианта, он обдумывал нежелание CIO покупать новые технологии, которые осложнят обслуживание. Рассматривая их нежелание, Янг оценил, что продажи «программного обеспечения как сервисов» будут лучшей альтернативой существующим бизнес-моделям.

Шаг 2: Анализ причинно-следственных связей

Обычные подход подразумевает рассмотрение линейной взаимосвязи между факторами: больше продукции «А» производит больше товаров «Б». Интегративный подход  рассматривает многоуровневые взаимосвязи.

Пример:

Янг анализировали сложные взаимосвязи между ценообразованием, прибыльностью и каналами сбыта. Он признал, что продукт, основанный на свободно доступных компонентах, в скором времени станет товаром.

Любой розничный продавец электроники сможет собрать свой собственный Linux-продукт и запустить его через свои хорошо разработанные каналы сбыта, оставляя «Red Hat» без прибыли.

Анализ этих причинно-следственных связей внес много нюансов в картину будущего отрасли.

Шаг 3: Представление полной структуры решения

Обычный подход предусматривает разделение общей проблемы на составные части и работу с каждой из частей по отдельности. Интегративный подход рассматривает проблему в целом и влияние различных аспектов друг друга.

Пример:

Янг рассматривает несколько вопросов одновременно, в том числе проблемы CIO, динамику индивидуального, корпоративного рынков системного программного обеспечения, развитие экономики предприятия.

Каждая "часть" может иметь отдельное решение. Но, учитывая вопросы, как взаимосвязанное целое, Янг начал реализовать концепцию, по которой лишь один игрок в конечном итоге будет доминировать на корпоративном рынке.

Шаг 4: Достижение решения

Обычный подход рассматривает выбор одного из двух возможных вариантов. При интегративном подходе обычные варианты не принимаются.

Пример:

Чтобы обеспечить лидерство компании на рынке, Янг разработал нетрадиционную бизнес-модель.

Модель была синтезирована из двух, казалось бы, непримиримых моделей путем сочетания низкой цены продукта с предложением прибыльных услуг.

«Red Hat» на основе Linux-платформы начал помогать компаниям управлять обновлениями ПО, доступными практически ежедневно. Компания также предоставила программное обеспечение для бесплатного скачивания через интернет.

Таким образом, «Red Hat» приобрела лидерство на рынке и привлекла корпоративных клиентов к тому, что стало ее центральным продуктом – к услуге.